Mach's Magic Sky

北京邮电大学 信息产业政策与发展研究所 阚凯力

　　原文标题：3G与电信业的未来

　　3G问题的关键是需求不足

　　近年来3G已经成为我国电信业争论的焦点。3G的核心问题是什么？正如原信息产业
部长吴基传同志反覆强调的：“3G的发展不是技术问题，也不是采用什么标准的问题，
而是市场问题，即3G能否给市场带来所需要的业务。”“中国未推出3G网络的原因应该
归咎于市场反应冷淡和缺乏强劲的应用。”“仅有技术而没有实实在在的应用，不可能
形成有效的赢利模式，盲目发展必然造成泡沫。”

　　吴基传同志的这些话已经有三年了，但是今天的3G市场并没有发生根本的改变。在
国外，欧洲3G运营商80%以上的收入仍然来自语音，而99%以上的业务都可以由2G系统完
成，致使3G运营商都在亏损。在国内，联通的CDMA1X在国际上就是3G系统，提供了几乎
所有的3G业务，但是需求量很小，也是严重亏损。因此，就像铱星的历史教训一样，在
需求不足的时候对3G大规模投资，再先进的技术也会导致经济上的灾难。

　　在我国，仓促推广3G尤其具有极大的危害。首先，消费者购买的不是网络，而是业
务。联通公司的CDMA1X已经在我国提供了几乎所有的3G业务，但是用户严重不足，已有
用户对3G业务的使用量更是微乎其微。实践是检验真理的唯一标准，联通CDMA1X的现状
已经充分说明我国市场对3G业务的需求严重不足。仅仅把CDMA1X改变为TD-SCDMA、WCDMA
或CDMA2000网络，不可能从根本上改变消费者对3G业务需求不足的现实，而需求的不足
又必将带来运营商的严重亏损，这在我国电信业已经是不争的共识。

　　第二，我国具有世界上最好的2G网络(GSM和CDMA)，它不但在规模、质量和覆盖上远
远优于西方国家，而且在频率资源上也没有形成发展的瓶颈。相比之下，日本的2G网络
是与全世界不兼容的PDC系统，质量极差；而西欧等国家又面临频率短缺的困境。因此，
日本和欧洲国家上3G，即使3G业务需求不足，在很大程度上也可以用来填补市场对2G的
需求(实际情况正是如此)。但是在我国，既然 3G网络的主要收入仍将来自2G网络完全可
以提供的业务(尤其是话音)，未来的3G运营商就必将面对2G网络的强大竞争。这样，在
全世界3G运营商仍然严重亏损的情况下，我国3G的盈利将更加遥遥无期，连其生存都令
人堪忧。

　　第三，我国3G投资的主体必然是国有资产。无论是政府拨款、国有银行贷款，还是
运营商自己投资，都是国有资产的投入。即使是利用外资或民营资本，也要以出让国有
资产(股份)为代价，同样是国有资产的投入。据国务院发展研究中心的测算， 3G在我国
的投入将高达6000亿元。但是，我国当前的主要问题不是电信业的问题，而是农村问题
，是医疗、教育、住房问题，是尽快缩小我国人口贫富差距的问题。相比之下，三峡大
坝工程的投资才1000多亿；在“十五”期间的五年内，我国对农村义务教育的总投入只
有76.3亿；而五年内社会贫困人口的低保资金也一共才有645亿。因此，我们必须认真考
虑，为了推广我国并不急需而且必将严重亏损的3G，将要投入的这6000亿对我国意味着
什么，对全国的老百姓意味着什么，对于还处于贫困状态的几千万农村人口意味着什么
？这已经不仅仅是经济责任问题，而是政治责任问题，是要不要对广大人民群众的根本
利益负责任的原则问题。

　　第四，在TD-SCDMA标准的制订和研发中，我国实现了重大国际技术标准零的突破，
大大提高了我国的科研实力，锻炼了我们的科研队伍，具有非常重大的意义。但是，技
术上的成功并不意味着必须大规模产业化。我国在“神六”上的知识产权和技术创新比T
D-SCDMA多得多，难道也一定要把“神六”产业化吗？吴基传同志曾明确讲过，TD-SCDMA
是否作为我国的技术标准，是否在我国大规模使用，首先要取决于市场。我们一直反对
各种“形象工程”、“业绩工程”和“标签工程”，即使TD-SCDMA是我国自己提出的技
术标准，也与3G的其它二种标准一样，在市场需求严重不足的情况下仓促推广，其结果
在“创新”的名义下同样必然造成祸国殃民的恶果，这与胡锦涛总书记关于创新要“为
经济社会发展服务、为人民群众服务”的目的完全是背道而驰的。

　　跨越3G进入全IP时代

　　众所周知，3G技术的提出和发展已经有近20年的历史，其初衷是加大2G移动通信系
统的数据业务带宽，提供更好的宽带数据业务。但是，与80年代的ISDN必然被90年代的D
SL、机顶合等技术取代一样，3G也已经面临被全IP的无线局域网(WLAN)和无线城域网(Wi
MAX)取代的命运。首先，这些技术的性能都远远超过3G。例如，802.11g的Wi-Fi带宽就
有54兆比，而 802.16d的WiMAX则高达70兆比，都高出3G二个数量级以上。第二，因为它
们完全以IP为基础，所以只需要提供网络的物理层和连接层，简单的结构使其成本更是
比3G低几个数量级。正因为如此，世界上包括我国台湾在内的几十个国家和地区已经或
正在实现WLAN和WiMAX的覆盖，并正在形成一种世界性的普遍趋势。

　　目前，一些人担心WiMAX“不成熟”，在我国目前“不具有推广价值”，这完全是没
有必要的。事实是，“移动”版本的802.16e标准已经确定并开始付诸实施，而“固定”
版本的802.16d更是早已成熟并普及。实际上，“固定”版本只是比“移动”版本少了蜂
窝间的切换，而其基站的覆盖半径有50公里。这样，即使按照覆盖半径30公里计算，每
个基站的覆盖面积也有2800平方公里。换句话说，终端在这2800平方公里的范围内可以
不受限制地移动，不但实现了完全的无线宽带移动通信，而且其性价比比3G不知强过多
少倍。至于“微蜂窝”的 WLAN，因为价格低廉，早已被大量机构、企业、商铺、以至家
庭所采用，在社会上形成了大量的“热点”。在一些北欧国家，地方政府或运营商通过
一些政策鼓励这些热点对社会开放使用，并在此基础上，再用WiMAX或少量WLAN基站进行
补充，以很少的投资实现了广大范围内的WLAN与WiMAX双模的IP无线覆盖。这种由政府或
运营商主导，“全民共建”的模式完全可以供我国借鉴。

　　更有一些人认为，WiMAX或WLAN与3G“技术互补”，因此3G“不可跨越”，这更是完
全错误的。当年铱星的鼓吹者也曾说过，铱星与地面移动系统是“技术互补”，覆盖全
球的铱星“不可替代”。但是，随着地面移动网络的迅速发展，给铱星留下的市场(荒漠
与大洋)远远不足以弥补其巨额成本，使之必然破产。如上所述，WLAN和WiMAX的全IP无
线技术不但可以满足绝大部分用户对各种业务的需求，而且具有3G无法比拟的性能和成
本优势。因此，在市场和用户的争夺上，它们绝不是“互补”，而是互相竞争的。在全I
P网络和2G的双重竞争下，我国耗资巨大的3G不可能保持足以维持生存的用户市场，必然
迅速走上与铱星同样的命运。回顾我国近二十年来电信业的历史，就是跨越了纵横制而
进入程控交换，跨越了微波、同轴电缆而进入光通信，由此实现了跨越式的发展。同样
，为了推进我国的信息化，我国完全应该并且完全可以跨越3G进入全IP无线时代。

　　电信业正在面临革命

　　既然全IP技术比3G具有不可比拟的优势，为什么电信制造商和运营商都在拼命地推
动 3G，而对WLAN和WiMAX如此冷漠？一言以蔽之，利益使然。3G不但可以使制造商回收
自己的研发成本，而且可以为他们带来丰厚的利润；而3G同样可以使电信运营商维持目
前的运营模式，避免或推迟自己被迫转型。与此相反，制造商在WLAN和WiMAX上几乎无利
可图，而这些技术的推广更将危及运营商的生存。

　　回顾半个世纪以来的历史，信息(IT)技术以计算机和因特网为代表，而电信技术以
光通信和程控交换为代表，可以说是孪生兄弟，都取得了极其迅速的发展。一方面，计
算机技术的发展按照莫尔定律每十八个月翻一番；另一方面，电信技术的发展速度更是
远远超过了计算机。例如，光通信的传输速率每六到九个月翻一番，已经达到每秒几十T
(每个T是1000G)，而分组交换的速度也早就达到几十T，都远远超过了目前可以应用的几
十G的水平。但是，计算机的价格按照莫尔定律直线下降，而电信资费的下降却微乎其微
。例如，尽管十年前横跨大西洋海底光缆上每话路分钟的传输成本就已经不到百分之一
美分(人民币0.8厘)，但是我国国际长途资费的下降却连一个数量级都不到。

　　IT业和电信业在价格上的区别，其原因就在于其产业结构截然不同。首先，IT业一
直是充分竞争；而电信业却从AT&T时代就是垄断起家的。第二，IT业是高度的专业化经
营，每一个企业在自己的专业里和其他企业竞争，上下层专业之间是标准协议接口。但
是电信业，从物理网到应用层，全行业纵向整合，上下游“通吃”。前二年我国电信业
的热点话题是构筑电信产业价值链，但是这在IT业却从来没有成为一个问题，因为其产
业价值链是天然存在的。第三，IT业以应用为主，一层一层向下传递市场和用户的需求
；而在电信业中，谁有物理网谁就是“老大”，按照运营商的目标和利益来遏制或推动
市场的需求。电信业这种产业结构的结果，一方面使每个运营商都必须建设自己的物理
网，铺管道、埋光缆、立铁塔、架天线，不但造成了大量重复建设，而且极大地限制了
竞争；另一方面，运营商往往脱离市场需求，按照自己的主观意志大规模投资，造成铱
星那样的严重失误。由此可见，IT技术与电信技术在转化为社会生产力上的区别，其原
因就在于IT业横向竞争的产业结构与电信业纵向整合的产业结构的区别。正是电信业这
种一百多年前由AT&T建立的产业结构严重制约了电信技术转化为社会生产力，其实质就
是落后的生产关系制约了生产力的发展。

　　从我国的情况来看，20年前电信服务极度匮乏，曾经是国民经济发展的瓶颈。在这
种情况下，我国电信运营业适应和满足了社会的需求，在90年代取得了超高速的发展。
但是今天，一方面我国电信基础设施(尤其是光缆容量)已经严重过剩，大规模的重复建
设和资源浪费比比皆是，另一方面电信运营业纵向整合的产业结构已经严重地阻碍了电
信技术向社会生产力的转化。在这种情况下，坚持纵向整合体制的电信运营商越来越专
注于自己的商业利益，越来越背离其作为国民经济基础设施的应有角色，背离为各行各
业的发展服务、为提高人民生活水平服务的目标，已经成为进一步发展生产力的阻力。
正因为如此，近年来电信体制改革成为社会舆论关注的焦点绝非偶然。

　　因特网是90年代以来对电信运营商纵向整合模式的一场革命。它高度分散、无所不
在、各行业和全民共建，是“Of the people, by the people, for the people”。IP
技术使各种业务超脱于任何物理网之外，实现了“网业分离”，使各行各业和全社会摆
脱了电信运营商通过网络对其施加所束缚，从根本上颠覆了其纵向整合的产业结构。

　　当前，IP技术对电信业务冲击的焦点主要有二个，一个是WLAN和WiMAX，另一个就是
网络电话(VoIP)。WLAN和WiMAX直接冲击了移动运营商把其无线接入及网络与各种业务捆
绑的基础，而网络电话则将取代所有电信运营商赖以作为主要收入的话音业务。如果它
们普及了，尤其是如果网络电话在WLAN和WiMAX上普及了，物理网络与各种业务的纵向整
合就将被彻底摧垮，由 AT&T在一百多年前所建立的电信体制就将被历史淘汰。这将是一
场电信业的革命。其结果，一方面现代电信技术将迅速地转化为社会生产力，极大地推
动国民经济和全社会的信息化进程，另一方面它又将使电信运营商面临“自杀与他杀”
的两难选择：要么坚持纵向整合并面临灭顶之灾，要么转型为单纯的带宽和接入提供商
，永远失去往日的辉煌。因此，目前我国关于上马3G还是推广全IP无线覆盖的争论，以
及是推广还是封杀网络电话的争论，其实质就是两种前途、两种命运的论战。

　　生产力决定生产关系是人类历史发展的根本规律。在“以信息化带动现代化”战略
方针的指引下，以IP为代表的现代信息技术不可能被建立在落后生产力基础上的运营模
式所束缚，必然推动电信体制改革这一生产关系的根本变革，必然成为推动我国国民经
济发展和现代化的强大动力，为中华民族在21世纪的伟大复兴奠定坚实的基础。这就是
电信业发展不可改变的历史方向。(该文刊登于《通信企业管理》杂志) 

这篇和前篇都在说HP失去HP Way的原因在于HP进入"cutthroat"的PC业务，而不是保留在产品周期比较长利润率比较高的业务上。怪不得都认为真正的HP way在Agilent呢，因为HP Way就是基于高研发投入高利润的业务基础上的。So, no silver bullet. 管理上也是没有万能药啊。-Mach

http://archive.salon.com/tech/feature/2002/03/22/hp/index.html

Losing the HP Way
Carly Fiorina may have triumphed over Walter Hewlett, but the effort to save her company's share price came at a cost: Silicon Valley's soul.

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By Jeff Goodell

March 22, 2002  |  So the proxy battle of the century appears to be over. Carly Fiorina won. Walter Hewlett lost. The jazzy, boardroom-smart CEO of Hewlett-Packard will get her wish, and the hoary old Silicon Valley legend will gobble up Compaq, forming a $20 billion monster that will do battle with Dell and IBM. It will be years before anyone can judge whether this is a brilliant move or just a mindless "What the hell else are we gonna do?" attempt to boost HP's sagging stock price. I tend to think it'll be the latter, but then, I'm not an investment banker or HP executive who stands to make millions off the deal if it goes through.

I do, however, have strong feelings about what was at stake in this battle. I grew up about two blocks from HP's Cupertino campus, which was sited in the middle of an old apricot orchard, and my uncle worked for the company for over 20 years. I heard stories of Friday beer bashes and free donuts and coffee; everyone I knew who worked there seemed to love their work -- they couldn't say "HP" without throwing their shoulders back a little bit and standing a little straighter.

As a kid, I used to ride my Stingray bicycle around in the HP parking lot, attracted by the mystery and wonder of what was going on behind those tinted-glass windows. It was not only the cool technology HP built that wowed me, but the sense that it was helping to build a better world. For an entire generation of Silicon Valley entrepreneurs, including Steve Jobs, who has often said that HP was the inspiration for the freewheeling corporate culture at Apple, HP represented the dream of a company that was not just fun to work for and treated its employees well, but which was built upon a foundation of loyalty, trust and community service. It was the embodiment of ethical capitalism. Indeed, it's hard not to contrast HP's proxy battle with the sorry unraveling of Enron, a company whose most deeply held ethical commitment seemed to be making sure the strippers were tipped generously before they left the party.

During the proxy fight, Fiorina's intelligence and commitment to pushing ahead with the $20 billion deal were impressive. Nevertheless, I was rooting for Hewlett all the way. In his day job, Hewlett runs the William & Flora Hewlett Foundation, the 19th largest foundation in the U.S., and has served on the HP board since 1987. It wasn't that I was convinced that his vision for HP was shrewder than Fiorina's (basically, Hewlett argued that HP should avoid the cutthroat PC business and focus on printers and related hardware). I mostly just liked the fact that a Silicon Valley native was speaking out against the reigning ethic of more, bigger, faster. Naturally, the pro-merger spin machine dismissed him as an "an academic and musician" (he has a Ph.D. in music and plays 10 instruments) who knows nothing about how to run a business.

 Oddly, the real battleground in this deal was not the spreadsheets of the 21st century, but the Palo Alto garage where the company was founded in 1939. The garage was, as HP's pro-merger ads tirelessly reminded readers, the birthplace of Silicon Valley. To her credit, Fiorina has always understood the mythic power of HP's past. Not long after her arrival in 1999, HP started its "Back to the Garage" ad campaign -- a patently absurd notion for a company with 96,000 workers all over the world. But paying homage to the gods of the garage gave Fiorina some much-needed street cred, while also providing cover while she slashed jobs and reorganized the company.

During the proxy fight, Fiorina employed a similar strategy. Her pro-merger team brilliantly neutered Hewlett's emotional appeal by co-opting the iconography of the past -- for weeks leading up to the vote, you couldn't open the business pages without seeing pictures of Bill Hewlett and David Packard in their shirtsleeves, looking like primal geeks from the 1940s. Fiorina argued that her grow-fast-or-die strategy reflected the founders' true entrepreneurial spirit -- pro-merger ads quoted David Packard: "To remain static is to lose ground." The whole subtext of this battle, ostensibly about HP's future, in fact turned on one key question: "What would Bill and Dave think?"

Casting herself as the true heir of the HP Way was a tricky strategy for Fiorina to pull off -- not only because Bill and Dave were manly men, deer hunters, engineers and mountain climbers, while Fiorina, who has a Yorkshire terrier named Pooh Bear, is all corporate polish and saleswoman savvy. It was also tricky because the past doesn't usually carry a whole lot of weight in the high-tech industry -- you don't see Microsoft running many ads with a teenage Bill Gates and Paul Allen huddled around an old Altair. And it's especially difficult to argue that you're channeling the true spirit of the company founders while you're simultaneously dissing the co-founder's son.

Hewlett, of course, rarely spoke about the past. He didn't have to. He personified it. Indeed, if Hewlett were simply a rich 57-year-old academic with a few million shares of HP stock, this deal would have been a slam-dunk. As it was, he used his moral authority, as well as his millions, to lobby shareholders, to ask tough questions, and most important, to force controversial issues into public debate -- such as the proposal made at an HP board meeting for Fiorina and Compaq CEO Michael Capellas to receive a $115 million windfall if the merger went through. In effect, he acted as HP's corporate conscience. And now that he's lost the battle, it's unlikely he'll stick around for long. His spot on the newly merged HP-Compaq board will undoubtedly be taken by more of a team player, and pretty soon there will be no one left at HP with a sentimental connection to anything but the bottom line.

If nothing else, Hewlett's campaign demonstrated one reason why start-ups have such an advantage -- if a company is only 6 months old, there are no old-timers like Walter Hewlett around to cause trouble. When it comes to inventing the future, the past can be a real drag. But that doesn't mean it isn't worth remembering.

http://www.paloaltoonline.com/weekly/morgue/2002/2002_04_10.hpway10.html
Publication Date: Wednesday, April 10, 2002
DROP QUOTE: "The HP Way was a way of life. We ate, slept and breathed HP for much of our careers." -- Carl Cottrell, former head of HP's European division

The rise and fall of the HP Way
Merger may spell the end of company's guiding philosophy
by Jocelyn Dong

For some workers, the HP Way bordered on religion. They considered it inviolable.

A management philosophy emphasizing integrity, respect for individuals, teamwork, innovation, and contribution to customers and the community, it earned the abiding loyalty of thousands upon thousands of employees since the company was founded 63 years ago in an Addison Avenue garage. Bill Hewlett and Dave Packard's legendary management style has been the subject of case studies by ivory-tower and Wall Street professionals alike. When Packard and Hewlett passed away in 1996 and 2001, respectively, obituary writers noted their enduring legacy was not the multi-billion dollar tech giant -- it was the HP Way. Or so it seemed. But times have changed. The high-tech industry that grew up with the company also grew more cutthroat, showing no mercy to man or management philosophy. Even before the founders' passing, some industry watchers contend, the HP Way showed signs of wear in the increasingly competitive business environment. The possible merger of Hewlett-Packard Company and Compaq brings to some minds the probable end to the HP Way as it's been known and practiced. (At press time, results of the proxy vote had not been announced.) Pragmatists say even if the HP Way is altered in the battle for market leadership, the basic intent of the philosophy will remain. Others argue that HP's distinctive culture has been forsaken, that "new practices" have been nothing short of a trampling of company's heart and soul. Events of the past year, including the proxy fight, have left followers of the "original" HP Way shaking their heads -- and fists. "The HP Way was a way of life. We ate, slept and breathed HP for much of our careers," said Carl Cottrell, former head of HP's European division. Fairly or unfairly, Carly Fiorina, HP's chairman and CEO, has gotten the heat for the HP Way's seeming demise. She was hired from outside the company in 1999 and therefore did not have a history with the HP Way. The board hired the former sales executive to shake up the organization. Whether she has shaken too hard is a subject of endless debate. She has been accused of mishandling layoffs, valuing profits far more than her people, and creating a "cult of personality." Employees say there is a culture of fear that did not exist before, and blame her for launching the first salvo in what became a bitter proxy fight. Retirees are bitter over what they feel has been her complete disregard for their advice and contributions. Bill and Dave would never have run the company like she does, they say.

In the beginning
Hewlett and Packard formalized the HP Way in 1957, the year the company went public. With the business growing in leaps and bounds, the founders realized they needed a set of corporate objectives to guide their division managers. The objectives were unusual for their time. The six objectives (a seventh was added later) began with a focus on profit; however, Hewlett and Packard also had a broader vision -- seeing profit as an enabler of other, equally valuable objectives, including people (employees) and citizenship. (See sidebar.) When Jaime Ash joined HP in the early 70s, he read the objectives and was impressed. Prior to HP, Ash said, he had moved from company to company for 13 years. When he got to HP, he stayed for 28 years. "I realized what kind of company it was. It was something very special," said Ash, a retired engineer. "The people running the company thought it out well as to what kind of company they wanted and how you make a company successful in the long run, not just increasing the stock value and getting out. These people really had a vision in the long term. The fact that it had been successful, the way they had succeeded, it meant that it was a sustainable thing." When former employees reminisce about the HP Way, they toss around words like "integrity," "trust," and "team." They tell stories about how Hewlett and Packard regularly roamed the halls, talking with employees about their projects; how employees put on annual skits where they ribbed their bosses, including Bill and Dave; how co-workers were reassigned to new jobs rather than fired; how the company for a time implemented a shortened work week for all employees so certain individuals would not lose their jobs. "Everybody respected everybody else. Management was part of the team," Cottrell said. "Something you'll notice is that even retirees talk in terms of 'we.'" Following the founders' lead, managers were expected to know their employees and share with them what was going on in the company. "There was not the feeling like 'this is something only managers should know about,' " Ash said. Both Hewlett and Packard spent time at various HP sites, talking to employees at all levels. "They had a pretty good feeling of how people felt," Cottrell said. "We've lost a lot of that at HP." Hewlett and Packard also believed in creating a loyal and dedicated work force. They practiced "reassignment" rather than firing, with some employees searching for up to six months for a position in which they would thrive. Employees who couldn't be reassigned were allowed to "quit," so their record would not be hurt. The pair turned down short-term contracts, so they would not have to lay off chunks of their work force after the contract was over. Packard said they didn't want to run a "hire-and-fire operation." From the earliest days of the company, Hewlett and Packard also practiced management by objective -- "the antithesis of management by control," Packard wrote in his book, "The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company." Under "MBO," managers allowed employees to determine how best to accomplish agreed-upon goals, thus fostering innovative thinking and an entrepreneurial spirit. But to Hewlett and Packard, and their employees, it also meant something more: Trust. "Belief in people had been fundamental at HP," said retiree Al Bagley. "Trust in people was such a big thing." Nancy Mar, a research-and-development engineer at HP spin-off Agilent Technologies, started her career at HP. She believes that trusting employees to do their job epitomizes the HP Way. She spoke with respect about how one manager, trained in the HP Way, operated: "He only put in his oar when the project was on the line. Then he'd make some comments, guiding us to some direction. When the direction was established, he stepped away."

The fall
Given the allegiance the HP Way engendered and the universally held opinion that it played a critical role in the company's success, it probably seemed the management philosophy would endure forever.

But change is inevitable, said Stanford Business School professor Charles O'Reilly. Corporate culture is a way that companies accomplish their strategies. HP once focused primarily on developing innovative measurement technologies, but more recently found itself in the extremely competitive personal-computer market. "Think of culture as norms of what's important in the corporation," O'Reilly said. "HP developed a culture for engineers at a time when life-cycles of products were longer. In the last decades, product life-cycles became shorter and profit margins lower." "The infrastructures were built for a different market. They were consensus oriented -- built for a different strategy," O'Reilly said. Indeed, many inside and outside the corporation complained about how encumbered the decision-making process at HP had become by the '90s. What began as a way to foster quality problem-solving through an exchange of ideas ended up being one reason why HP fell behind in revenue growth. "There is an inability to make quick decisions," said one employee who wished to remain anonymous. "We try to make the 'right' decision and over-analyze things. By the time we've finished analyzing, the market window has shifted." Market forces may have challenged the traditional HP way of doing things, but Fiorina turned the company upside down. "She accelerated the trend (away from the HP Way). She believed it was necessary," said Jeffrey Pfeffer, a Stanford business professor. Her actions -- from laying off thousands of employees to making comments that many say were intended to belittle her merger opponent, Walter B. Hewlett -- have led some company watchers to conclude that Fiorina talks about adhering to the HP Way, but does not back those words with actions. Last June, Fiorina asked employees to take a voluntary pay cut and/or additional vacation time to save the company money. According to one source, many employees expected their sacrifice would prevent layoffs -- as had been the case in the past when all employees were asked to take a shortened work week. HP said 80,000 employees signed up for the program, creating an expected savings of $130 million for the remainder of the fiscal year. One month later, however, Fiorina announced she would cut the work force by 6,000, leaving some employees feeling they'd fallen for a "bait-and-switch." Not only that, but the way the layoffs were handled rankled employees and bred distrust, according to insiders. Lower-level managers, who had been asked to give their input in the layoff decisions, were disgruntled when those recommendations were disregarded. Furthermore, Cottrell noted, managers had to "be the executioner" in departments other than their own, preventing a department's own manager from breaking the news to laid-off employees. It was a process some called "cold." Employees also saw little rhyme or reason about who got the pink slips. Even high-performing employees weren't spared, leading remaining employees to speculate that Fiorina simply wanted to show them who's boss. "She's feeling like HP employees are stuck in their ways, and she wants to rattle that. She wants to put fear in our hearts, and she's done that," said an employee who didn't want his name used. "She was going by the fear principle, but these people have never been motivated by fear. She's trying to motivate them by bringing out the whip, but the HP Way is to motivate them by giving them hugs. Now we're finding scars on our back and no personal touch." Mar, the Agilent engineer, contrasted how layoffs took place at HP and at her own company, which some observers say retains more of the HP Way than the original company. "I was appalled at how fast it happened (at HP): They were informed on Tuesday and out on Friday," Mar said, adding that people were packing for laid-off employees who weren't in the office. By contrast, those at Agilent were informed in what Mar called a "discreet manner." And they had a month to find another job inside Agilent, if they could. The expected lay off of 15,000 Hewlett-Packard and Compaq employees, should the merger be approved, has been a key argument against the action. It was contrary to vision of Hewlett and Packard, said David W. Packard, son of the HP founder, in an interview with the Mercury News. On the issue of profit, some employees complain that Fiorina placed such an emphasis on profitability that she's lost sight of people. By separating out and targeting business units to be responsible for their own profit and loss, Fiorina has raised the probability that workers in unprofitable business units will be shown the door. In the past, more profitable segments of the company supported the unprofitable ones. "It used to be, 'We want to help each other, be one company,' " said one employee. "Not anymore." Dave Kirby, HP's first public relations executive, summed it up recently when he said that he believed Fiorina related well to customers, but not employees. Kirby recalled that when he was hired, Packard said the company's two most important constituents were employees and customers. Although Kirby's first impression of Fiorina was that she was "brilliant," especially with her presentation skills, he said she doesn't understand "the extent and depth of devotion people have to this company." Retirees like Bagley, an engineer who was accustomed to a CEO who practiced "management by walking around," feel Fiorina's been aloof. "She isn't around like she ought to be. I don't think she is as comfortable walking around inside (the company) and hearing what people really think. She's got a lot to learn," he said. Those who valued the engineering-focused identity of the company doubt she has the understanding to lead the way. "The company was started by inventors; the company continued inventing; and the invention she has is to put a logo ("invent") on the sign," Ash complained. And then, there was the proxy battle. Employees say they were shocked when Fiorina sent a Jan. 18 letter to stockholders labeling Walter Hewlett as a "musician and academic" who "has never worked at this company or been involved in its management." (Hewlett is a software developer and chairman of the William and Flora Hewlett Foundation.) Her action transformed what had strictly been a business proposition into a personal political campaign, they say. To them, Fiorina threw the first punch. "I don't like Carly's ethics," said Mar. "Maybe fresh blood isn't a bad thing. If it clashes as egregiously as Carly does, it isn't good."
Wrongly blamed?
Rebeca Robboy, an HP spokesperson, attributes the dissent partly to employees' resistance to change and partly to people's lack of understanding of what the HP Way actually was.

There is a difference between core values and how they're practiced, she said. For example, employees one year complained the HP Way was dead when the company stopped serving morning doughnuts. "I would say the HP Way remains and will continue to be our core values for this company. And it will be when we merge with Compaq," she said. Furthermore, Robboy said, Fiorina's actions have been motivated by the need to maintain profitability in response to severe economic conditions. Without profits, the company cannot pursue its other corporate objectives. Regarding last June's voluntary pay cuts, she said, "It was made clear at the time we announced (it) that in addition to those short-term measures that we would take longer term measures," including layoffs. In addition, she said, management had clearly stated that employees were laid off based not just on work performance, but also on skills needed and "criticality of the job" given HP's business strategy and needs. For the actual layoff process, the company relied on a third-party career outplacement firm that employed "industry best-practices," said Robboy. Reactions were mixed as to how the layoffs were handled, and some managers were grateful for the process, she said. (Fiorina, in a Jan. 23 meeting with select employees, admitted that management "did not do a good job of implementing some of those decisions.") Fiorina's style of communicating with employees, while different from her predecessors, is nonetheless active, Robboy said. "The company has certainly grown since the days when Bill and Dave ran the company. She -- and her executive team -- reach out in a variety of ways: face-to-face meetings, employee broadcasts, e-mail communications, and many other means. As well as by management by walking around." And, Robboy said, viewing the Jan. 18 shareholder letter as "a first punch" in the bitter proxy battle is neither fair nor accurate. "I would disagree that that was the first punch. I would say that we received many prior to that. I would not characterize it as a punch. It was important for investors and share owners to understand (Hewlett's) qualifications, and the issue was whether Hewlett had the requisite business (expertise) to challenge a highly experienced board." Fiorina and other board members, she said, sought to depersonalize the debate as Hewlett became "increasing personal and acrimonious." Hewlett declined a request for an interview, citing his pending litigation alleging misdeeds in HP's proxy campaign.

Out of Eden
XSome have argued it is easier for a company to promote a strong corporate culture when times are good. And, conversely, that in rough times, companies don't have the luxury of adhering to core values. But those who lived through decades of the HP Way would disagree, pointing out that some of the most trying times in the company's history were also the times when the HP Way was demonstrated most clearly. In fact, Stanford emeritus professor Jerry Porras wrote in his book, "Built to Last," that a strong, almost "cult-like" culture is one of the factors contributing to the overall financial success of visionary companies. The impending merger will undoubtedly change forever how the HP Way is practiced. Officials with HP's integration team say that they will "create a culture that gets the most positive aspects of both of the cultures that we are bringing together." But for some HP employees, all the integration plans and promises don't matter. The HP Way as they have lived it was the only way, the best way. They doubt the new HP will resurrect it. Fiorina and her new company may talk about the corporate culture, but it won't be the HP Way that die-hard followers knew and loved. For those who remember Bill and Dave's HP Way, there is nothing left to do but mourn a loss of a company's heart and soul -- still believing that it didn't have to happen -- and move on.

Senior writer Pam Sturner contributed to this report.

自制一寸照片的尺寸规范——高手PS必备

照片规格 英寸 厘米 像素 数码相机类型 1寸   2.5*3.5cm 413*295   身份证大头照   3.3*2.2 390*260   2寸   3.5*5.3cm 626*413   小2寸（护照）   4.8*3.3cm 567*390   5 寸 5x3.5 12.7*8.9 1200x840以上 100万像素 6 寸 6x4 15.2*10.2 1440x960以上 130万像素 7 寸 7x5 17.8*12.7 1680x1200以上 200万像素 8 寸 8x6 20.3*15.2 1920x1440以上 300万像素 12寸 12x10 30.5*20.3 2500x2000以上 500万像素 10寸 10x8 25.4*20.3 2400x1920以上 400万像素 15寸 15x10 38.1*25.4 3000x2000 600万像素   http://www.21tx.com/dc/2004/06/22/10881_1.html

有点伤感了，，，

发信人: PI(PYthon是个好语言), 信区: Crack
标  题: SoftICE and DriverStudio has retired(ZT)
发信站: 瀚海星云 (2006年04月18日23:54:57 星期二), 站内信件 WWWPOST

Wokao,April 1st的消息还是真的。

SoftICE and DriverStudio has retired.

Original News from Compuware: 
http://www.compuware.com/products/devpartner/default.htm 
right end of the page:

Technical Support
DriverStudio
As of April 3rd, 2006 the DriverStudio product family has retired.
For customer support information please contact our FrontLine website.
  
http://blogs.msdn.com/matt_pietrek/archive/2006/04/11/573621.aspx 

Under The Hood - Matt Pietrek
More on SoftIce, from one of its parents 
Frank Grossman, one of the original authors of SoftIce and owners of NuMega 
sent this around to some of us old-time NuMega folks. I figured some of my 
readers might get a kick out of it. It's filled with inside references which 
I won't try to describe, although some might be guessable.

Subject: RE: R.I.P. SoftICE

And only about 6 months from his 20th birthday.  
But we should remember the good times.  

He was born with a fairly short and energetic labor.  Born back in the 
simple days of a 386s chip with 512K memory.  He was a very skinny baby, 
fitting on a 360K floppy, and a little shy always hiding away in the upper 
part of memory where no one could find him.  Although shy he started to 
getting around quickly.  Moving from DOS to Win 3.0 then a big date in 
‘Chicago’.  His popularity grew to the point that even songs where written 
about him, ‘The Soft-ICE blues’.  And finally showing up in a ‘New 
Technology’ where no one thought he could live.  He was fickle at times, 
dating a lot of different symbol engines along the way and picking up 
friends wearing strange ‘Underware’.  He became a little confused as he 
left the nest; trying to be hip, doing the 64bit thing and was even seen 
cross dressing in a GUI.

But as his parents;

SI = ‘JM’

DI = ‘FG’

We will always be proud of him and what he accomplished for the world, in a 
time when the OS changed every 2 years and drivers were a combination of 
science and art.  

We would like to thank all those who helped him along during his life!

In his memory we ask that you always keep CTRL-D unassigned on your keyboard.

Frank & Jim

Published Tuesday, April 11, 2006 3:48 PM by Matt Pietrek 


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※ 来源:·瀚海星云 bbs.ustc.edu.cn·[FROM: 59.61.141.2]

 　　发信人: FlowMaster (流动大师), 信区: NumComp
　　标 题: CAE惊天骇浪：ANSYS收购Fluent zz
　　发信站: 水木社区 (Mon Feb 20 10:16:25 2006), 站内
　　
　　http://www.ansys.com.cn/news/general.php?type=news_110
　　
　　美国宾夕法尼亚州2月16日消息：作为优化产品研发流程的仿真技术及软件的开发者和革新者，ANSYS公司（纳斯达克股票代号：ANSS）今天宣布签署收购Fluent的最终协议。
　　
　　据协议条款，除了在交易结束时做出的一些调整，ANSYS将为此收购支付约三亿美元的现金并发行600万普通股。此交易价值约为5.65亿美元，按2月 15日ANSYS普通股的收盘价每股$44.11计算。ANSYS将使用现金和约2亿的银行融资共同完成此次收购活动。
　　
　　 Fluent公司是全球著名的CAE仿真软件供应商和技术服务商。Fluent软件应用先进的CFD（计算流体动力学）技术帮助工程师和设计师仿真流体、热、传导，以及湍流，化学反应和多相流中的各种现象。该公司产品被世界各大、中小型企业和科研院所广泛采用。如今，CFD仿真技术已深入各领域的产品制造。据著名的市场调研Daratech公司调查，直到2009年，CFD应用的年增长率高达18％。
　　
　　此次收购有望加强ANSYS 仿真解决方案的广泛性、功能性、易用性和协作性，并为用户降低设计和工程成本，缩短研发流程。ANSYS和Fluent两家的技术和服务的联手，将帮助 ANSYS打造一个完整和独特的工程仿真解决方案，持续ANSYS“用户驱动型”的公司战略发展方向。收购完成后，ANSYS将在全球拥有40个办事处， 17个研发中心，1350多名员工。
　　
　　“对于Fluent加入ANSYS仿真大家庭，我们非常激动，”ANSYS总裁兼CEO James Cashman说，“服务客户是我们共同的愿景，产品革新是我们共同的目标，世界一流的执行力是我们共同的特征。这次联手将允许我们更好地服务用户，提供世界一流的、全面的、客户驱动型的工程仿真解决方案，并在全球范围内提供更有力的技术支持。”
　　
　　Cashman 声明：“Fluent公司的仿真技术补充和拓展了ANSYS已有的解决方案，并购后的公司将为更广泛领域的用户提供更加整体化、功能化和通用化的软件产品。Fluent公司一直具有良好的收入增长和年度收入，2005年的总销售额达1.219亿美元（未审计）。正因为如此高额的收入和利润率，收购所带来的市盈率的增加将立刻反映出来。”
　　
　　“共同的追求让我们走到了一起，” Fluent的创始人和CEO Bharatan Patel博士说，“研发队伍的合并和技术力量的互补将为我们的用户带来更加完美的仿真软件。”
　　
　　“Fluent的设计、分析、前处理和仿真解决方案联合ANSYS已有的仿真软件将打造一个最佳公司，致力于工程仿真的革新，帮助用户缩短研发流程，提高产品的创新和性能。”
　　Fluent公司的总裁兼COO Ferit Boysan博士说。
　　
　　两家公司的董事会和Fluent的股东都通过了收购计划。据惯例和Hart-Scott-Rodino法案规定的等待期限，预计收购活动将于06年的第二季度结束。在收购协议执行的同时，ANSYS已与Fluent股东签署了股份上市登记协议。除了有限的部分数量外，在此交易中已发行的600万股票将由 ANSYS在本交易结束后登记注册，此协议并限制Fluent的股东在6个月内出售这些股份。
　　
　　收购完成之后，Daniel H. Blumenthal，Willis Stein & Partners的主任合伙人也是
　　Fluent公司的最大股东，将加入ANSYS董事会。Ferit Boysan博士将作为ANSYS的副总裁兼总经理直接向ANSYS总裁兼CEO汇报工作。此外，Bharatan Patel博士也将根据独立的咨询协议，在此后的数年继续为ANSYS公司的总裁和CEO以及董事会提供服务。
　　
　　Fluent作为 Aavid Thermal Technologies的子公司之一，也是电子热管理解决方案供应商。在收购完成之前，电子热管理解决方案方面的业务将转向Aavid Thermal Technologies的股东，而ANSYS将接手Fluent和其他业务。
　　
　　关于Fluent公司
　　Fluent 公司是享誉全球的CFD软件供应商和技术服务商。Fluent公司软件应用计算流体动力学分析流体、热、湍流、流致噪音和化学反应。它是CAE流程至关重要的一部分，广泛应用于制造业。Fluent公司软件帮助工程师建立数字模型，模拟实际设计，从而提高设计质量，缩短研发流程。公司总部设在美国东部的新罕布什尔州(New Hampshire)，下属机构遍及全球。
　　
　　关于ANSYS公司
　　ANSYS成立于1970年，致力于工程仿真软件和技术的研发，在众多行业被全球的工程师和设计师广泛采用。公司重点开发开放灵活的、对设计直接进行仿真的解决方案，提供从概念设计到最终测试产品研发全过程的统一平台，同时追求快速、高效和经济。总部位于美国宾夕法尼亚洲的匹兹堡，全球拥有25个代理并在40多个国家销售其产品。
　　
　　--
　　
　　※ 来源:·水木社区 http://newsmth.net·[FROM: 221.218.113.*]

英国卫报：非洲——中国的金矿

http://www.guardian.co.uk/china/story/0,1741082,00.html

Chambishi铜矿的关闭是非洲衰退进程中标志性的事件之一。这座铜矿曾是赞比亚国内经济
的一颗明珠，后来虽然仍有大量铜矿仍深埋地下，但却受困于管理不善和外国投资者的变
幻无常，再也无法通过开采赚取利润，于1988年停止开采，工人们被遣送回家，昔日喧闹
的铜矿变得寂静无声，慢慢地成为了一片荒草丛生的灌木丛，又一次宣告了这个不可救药
的大陆的失败。

但是今天，这座铜矿又恢复了昔日的喧闹。一座暂新的金字塔形状的竖井屹立在主坑道之
上，高耸入云，井下机器轰鸣。一条漆成蓝色，状似巨大滑雪跑道的新矿井斜道，将一堆
堆灰色的铜矿石从地下运送到矿渣场。头戴安全帽的工人和手持书写夹板的经理在不停忙
碌着，一辆又一辆黄色的推土机不时从他们身旁驶过。

如今，曾经已经宣告死亡的事业又焕发了青春，Chambishi铜矿不仅建起了新的办公室和整
齐的草坪，还聘用了2000多名员工，每年从80多万吨铜矿石中提炼5万吨铜坯。这个铜矿简
直就是赞比亚经济的撒拉路，大力推动了该国的经济发展，使非洲的铜矿生产在该行业中
又占有了一席之地。

在这里很容易就可以找到使该铜矿复活的救世主。与赞比亚国旗一起高高飘扬在草坪上空
的是一面带有黄色五角星的红色国旗。在矿场总部大楼入口处竖立着一大块告戒牌：“努
力奋斗，促进公司繁荣发展。”这是中国人民代表大会常务委员会委员长吴邦国的题字。


使Chambishi铜矿复活只是中国在非洲大陆一系列开采活动中的一个例子。10多年前，一个
由外交官，技术人员和企业家组成的代表团就踢开了非洲大陆的大门，使北京成为了该大
陆一个重量级的投资者和政治力量。

这种现象在西方国家很少发生，但是在非洲却是随处可见：中非共和国里聚集了大量中国
伐木工人，莱索托城里中国纺织品商人来势汹汹，津巴布韦中国游人纷沓而至，埃塞俄比
亚国内中国筑路工人挥汗如雨，南非国内中文报纸如雨后春笋，苏丹国内中国地质学家东
奔西走，非洲卫星电视有了中国频道。

根据中国官方公布的数据，在过去6年内，中非贸易总额增长了将近4倍，去年达到228亿美
元，与此同时500多家中资企业在非洲落地生根，成千上万的年轻中国人涌入非洲。中国可
能已经超过英国，并紧紧追赶法国和美国，日渐成为非洲大陆的最大商业伙伴之一。

今年一月，北京制定了第一份非洲指导性政策文件，这份只有简短7页的文件，清晰地表明
了中国的雄心：在这块面积为自身面积3倍的资源丰富大陆进行能源开发以满足中国经济快
速发展的需求。


英国首相托尼.布莱尔和U2乐队的主唱Bono，以及其它救济机构将解决非洲问题看作是一个
道义事业，或者将非洲作为一个拯救对象，而非洲在中国人眼中则是一次商业机会，他们
来这里就是为了挣钱，越多越好。现在有一种更加强烈的讽刺意味潜伏其中：贪婪的中国
资本家可能比西方那些所谓的行善者更能造福于非洲大陆。“我们不使用‘拯救’的字眼
，而是‘资助’，我们是来这儿投资的，” 文质彬彬，短小精悍的中国驻比勒陀利亚大使
馆公使顾问周玉箫说，“我们要和非洲建立的战略伙伴关系将实现双赢的局面。”

中国在非洲大陆的扩张到底意味着什么，西方国家和非洲很难给出一个统一的答案。“通
常，在商业界和一些政府眼中，中国要么是一个即将发挥作用的庞然大物，要么是一种红
色危险，新的殖民者，”位于约翰内斯堡的南非国际关系研究所的Lyal White如是说。


批评者说中国人是投机家，不比历史上那些曾经疯狂掠夺非洲资源，而没有对非洲经济的
持续发展做出任何贡献的西方政府和公司好到哪里去，甚至比那些政府和公司更坏。另外
，中国人不仅蔑视有关健康、安全、环境保护、税收和社会保障的法律和规定，还因放纵
非洲大陆某些贪污最严重的残忍政权而受到人们的指责。

不需要Chambishi的旷工来告诉人们，铜矿重新开工使危机和机遇并存。离矿场铁门几百米
处的路旁杂草从中，46座坟墓围成了一个半圆形，每座坟墓都使人们想起去年四月的那场
大爆炸。当地的居民愤怒之极，拒绝让来自中国的经理们参加为爆炸中的死者举办的葬礼
。

“中国是正在苏醒过来的巨人，它根本就不在乎一些赞比亚人对安全问题气愤填膺地抱怨
，”一位名叫Guy Scott的前政府商业部长说。他现在是一位反对派的政客。Guy Scott质
疑中国投资的经济效果，“中国人推动的铜矿繁荣景象仍在持续，但是矿场社区仍是一片
废墟，这哪里有什么好处？”

这种质疑使该矿矿主－中国有色金属工业公司的副CEO－高顺清深感疑惑，1998年，当这位
身材粗壮，牙齿间隙很大的执行经理来到这里时，矿场的机器设备已经完全生锈，整座矿
场被掩盖在丛生的杂草和树木中。“那么多美丽的植物，很像中国的公园，”他回忆说。
现在该矿为2000多名赞比亚人提供了谋生的机会，不然，他们中的大多数人直到现在仍然
还是失业者。2002年，在该矿正式投产时，赞比亚总统Levy Mwanawasa赞扬中国人做了西
方投资者从来不敢做的事情。中国人对该矿已经投资1.5亿多美元，一个专门处理该矿铜矿
的矿物清洗场也正在建设之中。

但是一群正在为铜矿运送炸药的员工在接受采访时对中国人却没有什么感激之情，他们认
为每月45美元的工资是一种剥削。“中国人不是什么好人，他们给我们的工资太低了，我
们之所以到这里干活，是因为在其它地方找不到工作。”25岁的Christof Mayono说。他的
同事，28岁的Frederick Chilando也随声附和：“这里工作环境很差。”

在赞比亚首都卢萨卡，雇员们也这样批评中国人，“他们要求我们每星期上班7天，但每月
工资只有30美元。如果旷工一天，他们就会克扣我的工资，”一个在中国人新开的办公室
里上班的地勤人员说。越来越多的人表示对中国人逃税，无视关于移民入境管理、雇员健
康和安全管理的行为表示不满。Scott说，“我们国家的管理
制度还不完善，没有人知道到底在发生什么事情。”

Hope Mwanza是一位在新成立的“中资企业联合会”里工作的秘书，她承认由于中国人名声
不好，在是否接受这份工作之前，她曾犹豫不决。但是现在她很热爱这份工作并开始学习
普通话。“这里很好，他们有不同的做事风格，效率很高，一直都很守时。”


她的政府对此更是热心，赞比亚副总统Lupando Mwape最近访问了北京，劝说中国开辟一条
北京和卢萨卡之间的直航线路，并力促更多的中国企业到赞比亚投资开发潜在的矿业、农
业和旅游市场。“中国人能帮助我们降低国内的失业率。”他说。

同样的故事在非种大陆到处可见，非洲国家的政府们将中国的发展看作是发展中国家现代
化和发展的模范，是世界上人口最多、企业云集的国家。赞比亚国内的大学要求学生学习
中文，肯尼亚已经允许中国国际广播电台在肯尼亚播放中文、英文和斯瓦希里语广播节目
，中非共和国已经向中国香港的一家企业发放了一份最大的木材出口许可证，布隆迪欢迎
来自中国的镍矿开采工人，乌干达请求中国企业重启在恩德培的会展中心工程，为明年非
洲共同体峰会的举办做好准备。

南非国内的中国人最多，达到16万人左右，大多数聚集在东约翰内斯堡的Bruma郊区，那里
已经快速成为非洲大陆第一座严格意义上的唐人街，既有几家中文报纸，还有到处可见的
商场，干洗店和具有东方韵味的饭馆。

Jan.Kot是一个约翰内斯堡的中文报社的记者，他对唐人街散发的活力表示赞誉，但对那里
中国居民的固有的偏侠成见表示悲哀，“他们知道如何找到赌场，但当谈到种族隔离问题
时，他们却对此一无所知。”种族歧视现象在这片社区内迅速蔓延，他说，“你在这里经
常可以听到他们谈论黑人时的一些可怕用语。”

批评者对中非关系最新的发展表示了担心。2004年，中国出口非洲商品的贸易额高达140亿
美元，比2003年增长了1/3以上，这些进口商品正在吞噬当地的市场并使大量非洲制造业被
迫停产。在过去的十多年内，南非已经有10万多纺织工人失业，部分原因就是因为竞争不
过来自中国的廉价物品。约翰内斯堡的一个行业组织在得知他们身穿的红色T恤也是来自中
国时，深感震撼，气愤地将身上的T恤撕烂后，扔进了垃圾箱。


另外一种担心就是，正在卷入非洲大陆事务的中国人正在日渐侵蚀非洲大陆推行的民主和
人权事业。“我们不干涉别国的内政，别国也不要干涉中国内政。这是我们建国50多年来
一直坚持的外交原则。”中国外交官周玉箫在南非首都比勒陀利亚说。

但是批评者们认为中国外交官的说法与基本事实不符。当国际货币基金组织因为安哥拉政
府滥用石油出口收入而停止对该国提供贷款时，中国人却插手进来为安哥拉政府提供了20
亿美元的贷款；当西方国家的企业因为苏丹人权状况和与恐怖主义有牵连而退出苏丹石油
市场时，中国石油公司却帮助苏丹建起了长达1500多公里的输油管道以及桥梁，公路和工
厂等。联合国安理会因为达富尔大屠杀事件要对苏丹政府实行经济制裁时，只有中国明确
表示要行使否决权；当美国试图遏制尼日利亚滥杀无辜的军事力量时，中国却为他们提供
了许多巡逻艇。“他们无所顾忌，并不在意别人怎么说，”一些荷兰人权促进团体的成员
抱怨道。

中国对非洲大陆最感兴趣的一样东西就是石油，中国经济的发展需要大量石油供应，到20
30年，中国60％的石油都要依赖于进口。苏丹生产的大部分原油都卖给了中国，中国也正
在日渐成为安哥拉最大的客户，中国花费23亿美元购买了尼日利亚大陆架油田45％的股份
。今年4月，北京将举办非洲石油和能源论坛。

这一切会威胁西方国家在该地区的利益吗？“我认为中国同其它国家一样，在非洲的影响
力才刚刚开始现象。”美国负责非洲事务的助理国务卿Jendayi Frazer去年说，“为什么
我们非要把自己看作是其它国家在非洲的竞争对手呢？还有很多事情需要去做呢。”但是
美国国际关系理事会提交的一份报告中的内容绝对就没有像助理国务卿说的那么满怀希望
了，“中国政府在非洲的活动将破坏美国在该地区的利益和目的。”

周玉箫反对那种观点，并认为这纯粹是无稽之谈。美国和欧洲公司仍在该大陆占主导地位
，他拿出一份统计说明中国同欧美公司相比在非洲仍显得微不足道，“当你害怕担心时，
就会有这种情绪化的反应，往往会夸大其词。”

在冷战时期，成千上万个来自中国的劳工，帮助非洲建立起了坦赞铁路，将坦桑尼亚的港
口城市同赞比亚的铜矿连了起来，那是毛泽东送给非洲的礼物。现在，火车头已经锈迹斑
斑，车厢破旧不堪，但是这条铁路仍旧在发挥作用，将肥料和电气产品从港口运入非洲大
陆，并运走玉米，铜和其它矿产。Chambishi铜矿的经理们正在考虑将运输工具由汽车改为
火车，如果可行的话，中国又增加了涉足了另外一项投资领域。


在中国浙江长大的林方听她当木匠的爷爷讲过乘坐火车四处工作的故事，爷爷出外六年后
回到了家，带回了自行车，手表和黑白电视。林方这一代的中国人同他们的父辈相比要轻
松许多，两年前，这位30十岁的年轻妈妈同她的银行家丈夫来到了卢萨卡，在赞比亚中资
企业联合会里工作，“我并不指望什么，这里给我的第一印象就是穷，没有什么高楼。但
是这里有更加干净的空气，赞比亚人对我们非常友好，他们叫我们白人。”

Roger Lee是一位55岁的中国移民，他说在过去的十多年里，卢萨卡的中国人数由原来的3
000多人增长到30000多人，大部分都是商场，酒店和其它行业的雇员，他说：“我们不是
麻烦制造者，我们是利润的创造者。”

很明显，中国人已经来到这里定居，问题是他们能否给这块大陆带来好处。撇开贸易不平
衡，非洲仍然向中国带来的低工资和灰暗的商业习俗等不良现象敞开着大门。与其它外国
投资者不同，中国既没有带来殖民政策，也不对非民主的当地政府指手画脚，也不致力于
改变当地的贫穷状况，中国来这里就是为了实现他们的商业和战略利益，不动感情，脚踏
实地。

ABB全球总部落户上海


新华网上海频道４月５日消息：  在2002年至2004年的三年里，中国机器人市场发展迅猛，实现了“翻两番”多，从522台发展到了3493台。这是记者在昨天举行的ABB机器人全球总部落户上海新闻发布会上获悉的。专家认为，中国汽车工业的高速发展将使中国机器人市场在未来的五年里得到持续强劲增长。到2010年，我国机器人市场容量达到17300台。 

(郑蔚) 

阿尔卡特-朗讯合并背后的中国威胁 
 http://chinese.wsj.com/gb/20060327/ffe133305.asp?page=article_front_gb_ffe
 
 
法国一家一流电讯设备制造商日前传出要与其长期以来的美国竞争对手合并的消息，而促使该公司考虑这宗交易的正是来自中国企业的日甚一日的威胁。

总部位于巴黎的阿尔卡特公司(Alcatel)周四夜间公开宣布，将斥资130多亿美元收购朗讯科技(Lucent Technologies)。朗讯前身可以追溯到发明世界第一部电话机的贝尔实验室。这两家公司5年前曾就联姻一事相谈甚欢，但最后还是以分手告终。

更多信息

 
• 朗讯科技与阿尔卡特正就对等合并进行谈判但现在，合并再次成为双方面临的一个紧迫话题。来自中国的新兴企业如华为(Huawei Technologies Co.)和中兴通讯(ZTE Corp.)等正在进入他们的传统地盘，后者凭借价格更低廉的产品撬动了原本属于他们的市场、带走了就业机会，并大有在中国市场行业标准的制定上掌握话语权的架势。

阿尔卡特、朗讯以及他们的主要竞争对手爱立信(Ericsson)、诺基亚(Nokia)及北电网络(Nortel Networks)生产电讯网络传输设备，这些设备承担著为电信用户传送语音、视频和互联网信息流的功能。

朗讯和阿尔卡特都希望，迅速发展的全球电信市场不至于让他们的合并成为又一场政治斗争的牺牲品。最近的一些并购就因为美国的反对最终流产，比如Dubai Ports World收购其在美国主要港口部分业务的交易，以及中海石油(Cnooc Ltd.)对美国加州联合石油公司(Unocal Corp.)原本大有希望的收购计划。

朗讯或许是一个尤其敏感的收购目标，因为它旗下的贝尔实验室从事国防和国土安全技术的研发。不过截至目前，华盛顿方面对这起并购案尚未作出任何激烈的表态。

而法国对有可能影响其本土企业的并购交易也变得越来越挑剔。阿尔卡特和朗讯的交易有可能会使法国失去数千个就业机会，因为阿尔卡特会考虑通过裁员削减成本。

阿尔卡特的并购计划正值美国电信业并购风盛行之际，该行业正在努力摆脱从2001年开始的严重的下滑局面。过去两年，已宣布的并购交易合计金额约在2,000亿美元。就在不久前，美国电话电报公司(AT&T Inc.)也宣布计划斥资670亿美元收购南贝尔(BellSouth Corp.)。其他并购交易还有Verizon Communications Inc.收购MCI Inc.，以及SBC Communications Inc.对AT&T的收购（收购后新公司采用了AT&T的名字）。

对阿尔卡特和朗讯本身而言，鉴于美国和欧洲客户市场的日益萎缩以及来自中国的强大竞争压力，实施合并大有必要。

比如在去年，英国电信(BT Group)就将其一项数十亿美元的电信设施改造项目中相当大的一块业务给了华为，这表明华为真正开始在全球性电信舞台上亮相。总部位于中国南方城市深圳的华为在实施出口战略时，将重点首先放在发展中国家，以此使其在积累经验的过程中避免与业内巨头过早正面交锋。近年来，华为先后在泰国、印度尼西亚和保加利亚拿到了订单。

而阿尔卡特和朗讯在发展中国家市场上承受的压力从上周在新德里举行的电信业贸易展上可见一斑。参观展会的人在主入口第一眼看到的就是中兴通讯巨大的展台，其展出的产品有下一代无线通讯网络以及无线宽频和视频手机等。

对中兴通讯和华为来讲，印度是他们证明自己竞争力的又一个大市场。过去六年，在中国无线网络市场迅速发展的过程中，这两家公司扮演了非常惹人关注的角色。

目前，市场普遍预计中国将在未来6个月内颁发第三代移动通讯(3G)牌照，以便让国有电信公司由足够时间为2008年北京奥运会做准备。中国目前已是全球最大的移动电话市场，3G服务的推出将使其拥有世界最大规模的高速无线网络。

当然，包括华为在内的中国电信设备制造商目前在全球市场的地盘还很小。据Sanford Bernstein分析师Paul Sagawa提供的数据，他们在无线市场的占有率在5%左右，其中包括国内的合同；在光纤通信设备市场，它们的占有率在10%左右。

Sagawa说，华为在全球市场的最大不足是缺乏服务和支持网络。营运商不希望只能依赖在中国的工程师为他们解决问题，他们希望身边就有支持人员。

作为一度高高在上的业内领军人物，朗讯科技的现状反映出这样一种趋势──技术市场的全球化，即在这个市场上几家大公司为各种客户提供设备，从波兰无线通讯企业，到巴西有线电视公司。

在这场变革中，曾是美国股市宠儿的朗讯科技将进入一个新的时代。据知情人士透露，按照预想，合并后新公司的注册地留在法国，其行政总部仍在巴黎，业务总部在新泽西。新公司将在欧洲股市交易，其美国存托股票仍将在纽约证交所交易。阿尔卡特将持有新公司60%左右的股份。

但朗讯将继续掌权。朗讯现首席执行长帕特里夏•拉索(Patricia Russo)将担任新公司的首席执行长，阿尔卡特的麦克•奎格利(Mike Quigley)继续坐第二把交椅。

阿尔卡特的塞吉•特鲁克(Serge Tchuruk)将担任新公司的董事长。两家公司将在董事会中拥有相同的席位。

据知情人透露，双方已在大约两周前达成了基本协议，可能会在本周宣布正式声明，但具体时间仍然待定。磋商议程上还有一项尚未解决的问题：新公司的名字。两家公司更倾向于选择一个全新的名称，而不是保留现有的名字。

朗讯和阿尔卡特拒绝就此进行评论。

对于任何一位经理来讲，合并两个庞大的机构──拥有30,000员工的朗讯和拥有约56,000员工的阿尔卡特──都绝非易事。语言差别以及时区变化更使这项工作难上加难。

长久以来，行业观察者都期望设备生产商加入运营商中兴起的合并浪潮。这个浪潮也是电信行业最近几年的发展标志。

但是国内市场上运营商之间的合并只是推动设备生产商投入彼此怀抱的因素之一。现在，发展中国家逐渐成为尖端技术的主要市场，新的设备生产商也应运而生，但欧洲和美国公司在这些市场上并没有扎实的业务联系来阻挡新公司的进入。事实上，有些国家看到了与中国这样的发展中国家的设备生产商合作背后的政治优势，当然，也有经济利益。

对于朗讯来说，在风雨飘摇中独自闯荡了十几年后，与阿尔卡特的合并将使它再次融入到一家大公司中。朗讯于1996年从原美国电话电报公司(AT&T)中分离出来，并最终通过剥离、买断以及解雇等方式将员工人数从最鼎盛时期削减了近80%。前伊士曼-柯达公司(Eastman Kodak Co.)首席执行长拉索于2002年临危受命，担任朗讯的董事长及首席执行长。她带领朗讯平稳度过动荡期，并因此赢得各界赞誉。

她努力将公司的业务重点更多放在客户身上，敦促朗讯的科学家帮助客户解决问题并开展新业务，同时不断进军新兴市场，尤其是中国。朗讯最近在以互联网为基础的电视、电话以及高速数据传输网络系统的竞标中胜出，有望因此大幅提振2007年销售业绩。

朗讯在2004年和2005年是盈利的，但大部分来自于资金过分充盈的养老金计划所形成的帐面盈利，而非从经营中获得的盈利。

而始于10月份的2006财年第一季度之所以出现亏损，部分原因应归结为中国下一代网络创建合同的拖延。

对阿尔卡特来说，任何合并都会大幅推进公司的发展，并超过特鲁克掌舵的十年。如果合并成功，阿尔卡特在美国的市场占有率就有望不断扩大。朗讯的强项CDMA技术，被Verizon Wireless和Sprint Nextel Corp.等大型美国移动电话供应商普遍使用。五年前寻求与朗讯合并的动机之一就是要扩大美国市场。

生于马赛的亚美尼亚移民后裔特鲁克通过精简业务和回归电信业务重点，引导阿尔卡特度过了科技泡沫时期以及后来的内部混乱。通过减少职位和出售移动电话部门以及技术子公司等措施，阿尔卡特一共削减了70%的雇员，约40,000人。

阿尔卡特慢慢地崛起为全球DSL技术的领先者。通过这项技术的升级，固定电话线就能提供高速因特网接入和其他数据服务。阿尔卡特获得了不少电话公司的大合同，这些电话公司都急于升级电话网络以提供数字电视等新的服务项目，与侵入自己领地的有线业务公司一决高下。

分析人士称，尽管特鲁克使整个公司运营逐步稳定下来，但是去年仍开始出现负面迹象。阿尔卡特丢掉了一些合同，多次发布利润警告，股价也经历了大幅震荡。同时它还面临一个紧迫的战略抉择：应该集中精力投资其一统天下的固定电话线业务呢？还是通过并购促进相对较弱的无线业务发展？

一些分析人士很想了解在目前阿尔卡特业务稳定之际，特鲁克为何将公司推入这样一项充满风险的交易中。野村证券公司(Nomura Securities)分析师理查德•温萨(Richard Windsor)说：“合并两家公司需要花费大量的时间、精力和技术，但是最后可能以损坏公司价值的合并而收场。”

电信设备大买家们都支持这个交易美好的前景。南贝尔公司(BellSouth)首席技术长威廉姆•史密斯(William Smith)说，“中国新技术的冲击”对阿尔卡特和朗讯这样的公司构成了威胁。通过整合研究资源，电信产业将经历更多全新技术的发展。他补充道：“大家最近没有看到这些机构中的人获得诺贝尔奖。”

Sara Silver, Dennis K. Berman, Leila Abboud

香港时间2006年03月27日15:08更新 
 

 

法国大学生酝酿全国性抗议
日期：2006-03-18 作者：郑若麟 来源：文汇报

    数十万法国大、中学生16日再次上街示威，抗议新劳工法；部分学生还与警方发生
肢体冲突。法国政府表示“愿意就此与学生和工会等进行对话”，但坚拒撤销该法。

    自“初次雇佣合同法”在法国国民议会获得通过后，法国大学生和各大工会组织便开
始抗议。所谓“初次雇佣合同法”，是右翼政府为解决法国青年失业而推出的一项就业改
革措施。法国失业人口高达10%左右，而在26岁以下的青年中，失业率则超过25%。目前
的问题是，法国劳工法对解雇职工有着非常严格的规定。这是法国工人阶级经过多年艰
难、甚至是流血斗争而争得的社会权利。但在今天激烈的全球化竞争的背景下，这些保
护劳工的法律却成为企业雇工的重要障碍。当企业在获得大量订单的时候，需要雇工；
但当订单突然下降的时候，就需要解雇职工。德维尔潘政府正是针对这一现状提出了“初
次雇佣合同法”。它一方面放宽解雇条件，将初次就业青年的学徒期延长至两年。在此期
间企业主能够自由解雇他们；另一方面，政府希望这一放宽能够鼓励企业更大胆地雇佣
青年，从而扩大就业。但大学生却从中看到自己的就业前景遭到威胁。两年的学徒期对
他们来说意味着可能更容易遭到剥削，而随时可能被解雇的前景也使他们觉得不公正。
工会方面则担心，一旦实施新法，企业将会大量雇佣工资低、保障差的青年，从而影响
到成年人的就业。于是从上周开始，学生和工会便都走上了街头。

    这场危机形成的原因非常复杂。它深刻反映了西方资本主义社会在全球化冲击下所
面临的社会矛盾正在日趋严重。目前大学生和工会已经在全力组织18日的规模更大的全
国性抗议示威，试图迫使政府撤销该法案。法国在上世纪80和90年代分别爆发过类似的
学生抗议，最后都是以政府让步而告终。民意测验表明，68%的法国人主张先撤销法案，
平息学生的不满，然后再议。但德维尔潘非常清楚，一旦让步，不仅此项改革将寿终正
寝，而且他本人的政治生涯也将遭到严重挫折，从而失去明年力争成为总统大选候选人
的机会。且看这位曾因反对伊拉克战争而闻名世界的外交家，是否也能从容应对内政问题。

    (本报巴黎3月17日电) 

http://www.news365.com.cn/xwzx/gj/t20060318_867682.htm

http://spaces.msn.com/triff/Blog/cns!D4C28C6F72C2B137!2414.entry

"Your time is limited, so don't waste it living someone else's life. Don't be trapped by dogma -  which is living with the results of other people's thinking. Don't let the noise of other's opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary."

Hope I could always keep this courage. At least give a try.

 

美國風險投資公司進軍中國市場

又一家美國風險投資公司要進軍競爭日趨激烈的中國市場了。不過這一次﹐它是攜一些名頭很響的合作人一道來的。

總部位於華盛頓州Bellevue的Ignition Partners由微軟公司(Microsoft Corp.)幾位前管理人士一手創建﹐這家投資公司已經將矽谷Mobius Venture Capital的創始人加利?雷歇爾(Gary Rieschel)以及Intel Capital China的前董事鄺子平(Duane Kuang)招至麾下﹐幫助它運營新推出的價值2億美元的中國投資基金。英特爾投資部(Intel Capital)是晶片製造商英特爾公司(Intel Corp.)旗下的風險投資子公司。

Ignition的兩位美國合夥人－－Rich Tong和約翰?查古拉(John Zagula)－－也將成為這家名為啟明創投(Qiming Venture Partners)的新基金的合夥人。Tong和查古拉計劃於今年夏天舉家遷往上海。啟明創投的第五位合夥人是曾任思科系統(Cisco Systems Inc.)業務開發主管的Edward Zhou。Zhou和鄺子平均出生於中國。

Ignition此舉凸現出中國作為得到風險資本家支持的高科技服務和產品市場的重要性。越來越多的開發半導體、手機軟件、電腦遊戲和互聯網服務的創新企業正在中國湧現﹐而美國風險投資者一直在競相收購此類企業的股權﹐並常常通過新的中國投資基金來實現收購。根據Zero2IPO-China Venture Capital Research Center的資料﹐去年流入中國企業的風險資本高達10.7億美元﹐包括諸多美國企業在內的外國風險資本家貢獻了其中的大部分資金。風險資本金一般先收購小型私營企業的股權﹐以期將來獲得豐厚回報。

許多近來已在中國開展業務的美國風險投資企業一直都依賴於當地中國投資者﹐美國合夥人並不直接參與決策。少數基金﹐如Sequoia Capital和DCM-Doll Capital Management的美國合夥人直接參與決策﹐但它們同時也大力挖掘中國本地優秀人才。據知情人士稱﹐Sequoia價值2億美元的Sequoia Capital中國基金就是由中國旅遊網站攜程網(Ctrip.com International Ltd.)的聯合創始人沈南鵬(Neil Shen)參與管理的。DCM最近則招募到了中國門戶網站新浪網(Sina Corp.)的一位聯合創始人。

通過將兩位美國合夥人派往中國﹐Ignition正與啟明創投緊密合作。在啟明創投已經籌到的2億美元中﹐Ignition本身也投入了2,000 萬美元。Ignition“此番並非淺嘗輒止﹐”鄺子平說。為便於展開新工作﹐他正從香港遷往上海。美國合夥人也將空降中國﹐“決策將是本地化的﹐”他說。

去年離開Mobius的雷歇爾目前已經居住在上海。2004年年底﹐Mobius未能獲得其有限合夥投資人的支持籌集一只國際基金﹐隨後雷歇爾便前往上海在中國展開投資。他說﹐Ignition基金的投資重心比那只Mobius國際基金更加集中﹐後者本來打算同時投資中國、印度和美國公司。

一些投資風險基金的著名機構對啟明創投充滿期待﹐儘管投資一個缺乏深厚管理人才的發展中國家面臨諸多風險。風險有很多﹐但希望冒這些風險能在長期內物有所值﹐普林斯頓大學投資公司(Princeton University Investment Co.)的董事總經理丹?費德(Dan Feder)說。該公司管理著普林斯頓大學的捐贈基金。費德說﹐普林斯頓大學投資公司已經參股啟明創投（具體金額未予透露）﹐同時還投資Ignition 的另外兩只基金。

Ignition的Tong稱﹐中國面臨著投資泡沫的風險。但他表示﹐Ignition能夠作出明智的投資選擇﹐並長期留在中國市場。

 "don't be evil"

Check this out @ breitbart.com:

 

According to the article:

'To obtain the Chinese license, Google agreed to omit Web content that the country's government finds objectionable. Google will base its censorship decisons on guidance provided by Chinese government officials. '

 

 'Google officials characterized the censorship concessions in China as an excruciating decision for a company that adopted "don't be evil" as a motto. But management believes it's a worthwhile sacrifice.'

 

Some comments @ slashdot are even more interesting... let me quote one:

by lamasquerade (172547) * on Wednesday January 25, @12:24AM

 

an excruciating decision for a company that adopted "don't be evil" as a motto. But management believes it's a worthwhile sacrifice.

That statement is bullshit. The 'worthwhile sacrifice' mentioned is clearly meant to work against the clear contravention of the 'do no evil' motto. However what is being sacrificed? The ethics of Google. What is being gained by the sacrifice? Access to China == profit. So they're sacrificing ethics for profit - that isn't exactly original for a corporation.

 

More from the article: "We firmly believe, with our culture of innovation, Google can make meaningful and positive contributions to the already impressive pace of development in China," said Andrew McLaughlin, Google's senior policy counsel.

 

Again, bullshit. Google is an informaiton company. Their entire existence is justified by making access to and use of information easier. If they censor that information based on the petty politics of nationalists (or any other political concern) then they are not serving their purpose. They are in fact reinforcing the policies of censorship and repression in China. If everyone, every company goes along with these policies then what motivation is there to change them?

 

WSN与RFID结合(转载)

By mmhehe

中国微计算机学会理事长、复旦大学计算机科学系教授陈章龙在上海举行的“瑞萨论坛2005”上建议中国本土企业应该加大对RFID和无线传感器网络(WSN)技术的关注力度，并特别指出：“WSN与RFID结合起来组成的WSID网络，其应用前景不可估量。” 无线传感器网络是由大量传感器结点通过无线通信技术自组织构成的网络。它能够实现数据的采集量化、处理融合和传输应用。这些应用一般不需要很高的带宽，但是对功耗要求却很高，大部分时间必须保持低功耗。由于无线传感结点通常使用存储容量受限的嵌入式处理器/控制器，因此对协议栈的大小也有严格限制。另外，WSN对网络安全性、结点自动配置、网络动态重组等方面也有一定的要求。 WSN的特殊性对应用于该技术的网络协议提出了较高要求。虽然蓝牙、Ad hoc等技术都是人们谈论的热点，不过，陈章龙表示，Zigbee(IEEE802.15.4)才是目前最具竞争力的WSN网络协议。 “ZigBee传输速度为20k~250kbps，这对于3C和IA(信息家电)来说，已经足够了。”陈章龙表示。ZigBee的其他优势还包括：16位/64位 IEEE寻址、CSMA-CA信道接入、支持点对点、星状及网格网络拓扑、可自组成网、全握手(Fully handshaked)协议保证了传输的稳定性。ZigBee在2.4G ISM频段内有5MHz 16个频道，915MHz频段内有10个频道，868MHz频段内有1个频道。此外，它还具有低功耗的特点。 WSN并不是一种新兴的技术，早在海湾战争中它就被派上了用场：当时的美军部队使用大量的智能灰尘传感器结点，将光、声信息汇集起来，从而能够实现快速锁定目标，进行定向轰炸。随着相关技术(如网络协议)的不断成熟，WSN的应用范围也在逐渐扩大。陈章龙举例说：“目前家庭网关、家电设备以及外设控制之间都是利用RS485电力线或专线进行互连。这在价格上很难接受。如果选用Zigbee的WSN，则会大大节省开支。” 图1：一个完整的无线传感 器网络通常包括数据捕获网和 数据分配网两部分。 美国国防部国防高级研究计划局(DARPA)和美国空军(USAF)正在合作开发的网络嵌入式系统技术(NEST)是WSN在军事方面的最新应用。利用广泛散布于特定区域、检查站、建筑物和护卫车队等地的WSN结点，作战人员能够对狙击手和其他隐蔽的射手进行定位。这些结点能够跟踪子弹产生的冲击波，在结点范围内测定子弹发射时产生声震和枪震的时间，以判定子弹的发射源。 “WSN还可以应用在环境监测、洪水预报、动物栖息的监控、温度/照明/安全控制、城市交通管理、库存和物流管理等。”陈章龙说，“特别要指出的是，WSN和RFID技术的融合。由于RFID抗干扰性较差，而且有效距离一般小于10m，这对它的应用是个限制。如果将Zigbee的WSN 同RFID结合起来，利用前者高达100m的有效半径，形成WSID网络，其应用前景不可估量。” 陈章龙的建议得到了业界其他人士的认同。无线数据研究集团总裁Ian McPherson表示，Zigbee无线电有希望成为主动的RFID标签。尽管Zigbee产品的主要用途并不是用来代替被动RFID，但利用更多的传感器和更少的网关，它们可以降低主动RFID的成本。 WSN正在受到越来越多技术人员和科学家们的关注。波士顿大学在去年底牵头创办了传感器网络协会，期望通过相互合作促进传感器联网技术领域的合作项目。该协会吸收了BP、霍尼韦尔、Inetco Systems、Invensys、L-3 Communications、Millennial Net、Radianse、Sensicast Systems及Textron Systems等多家公司参与其中。而哈佛大学及麻萨诸塞大学也成为学术参与者之一。此外，在中国，国防科技大学、复旦大学、中科院计算所等科研院所也已开始进行WSN的项目研究。 目前，WSN 的研究热点主要有：网络体系结构、路由及数据分发、链路层协议、WSN和IPv6的结合、数据的采集捕获技术、融合处理技术和数据库技术、功耗管理、定位技术、安全、适合WSN 的软件开发环境和软件工具、模拟器、应用系统的开发等。 作者：王彦

"汉芯一号"造假案 陈进与Jin Chen的对敲游戏



本报记者 杨琳桦 上海报道

“国家最高级别的调查组已与我们取得联系。”2月16日下午6时，上海宛平路“不见不
散”港式茶餐厅，举报“汉芯一号” 造假的“神秘人”告诉本报记者：“我们正在协助
调查。”




这是“汉芯一号造假传闻”事发后（详见本报1月25日报道《“汉芯一号”造假传闻调查
》、1月27日报道《“汉芯一号”造假案调查之二：夜会“神秘人”》），“神秘人”的
第二次现身。

“调查组成员中没有任何一个是当时鉴定‘汉芯一号’研制成功的专家。”据举报人透
露，这个调查组由国家科技部、国家教育部与上海市政府三方组成，共有十多名成员。

举报人称：“今天，调查组内部已基本确认‘汉芯一号’造假属实。但我不知道，上海
交大会对陈进做出什么样的处理。”

截至发稿前，陈进的手机仍处于无人接听状态，上海交大微电子学院的值班人员告诉记
者：“陈进仍在上班，来时不定，经常出门。”

而承诺“将就此事召开新闻发布会”的上海交大,除此前1月26日发表了一份公开声明外
，现在仍选择了沉默。该声明称，“就‘汉芯’系列芯片涉嫌造假事件，我校已成立专
门调查工作委员会。我校已建议有关权威部门组织专家调查，并适时公布结论。”

除夕夜成立的“最新调查组”

“2006年春节前夕，我接到了一个自称‘国务院’打来的电话。” 举报人说：“因为对
方称见面地点是上海市政府办公厅，我才相信了这个没有任何来电显示的电话以及他们
的身份。

据他称，这个最新的调查组在2006年“除夕”1月28日成立，“2月10日左右抵达上海，
后与几名举报人进行了‘秘密谈话’”。

此次，举报人明确称，——其举报成员包括“原汉芯团队‘技术部’、‘研发部’和‘
市场部’的核心成员”。

“双方协议后，调查组做出了一份‘书面承诺’。”举报人称，“内容包括：调查组代
表国内DSP最高技术；调查组保证‘绝对公正’，与‘汉芯团队’和我们都没有任何经济
关系与其它关系；国家对调查组的调查没有任何预案。”

“他们不是院士类专家，大部分是第一线厂、公司和科技部的技术人员。”举报人说，
“虽然他们没有对我们进行任何有关个人的自我介绍，但因为都是业内人士，我认识其
中三位。”但举报人反复强调，“因为有保密协议，我不能透露他们的名字。”

“在2月10日到2月15日间，我们和调查组一共见了三次面。”举报人称，“2月11日下午
，调查组来到上海交大微电子学院找到陈进，对他进行了单独谈话。”

“到今天为止，调查组内部已基本确认‘汉芯一号’造假属实。”举报人称，调查组的
调查流程“并不复杂”。

“首先，由我们向其提供‘汉芯一号’的原始资料、版图数据。然后，调查组向陈进索
取其手中的‘汉芯一号’。如果二者不符，调查组可以调出2003年2月26日上海锦江小礼
堂新闻发布会‘汉芯一号’演示时的图片资料，因为当时有大量媒体宣传，此为公开资
料。”举报人说，“对照这三项，调查组得出‘汉芯一号’的原版，也就是我们提供的
东西。”

“最后，调查组把美国飞思卡尔公司dsp‘56858’的公开技术资料与‘汉芯一号’的原
版技术资料进行对照，得出‘汉芯一号’是否有关的结论。”此前，举报人称，陈进从
美国飞思卡尔公司（原摩托罗拉半导体部门，2004年2月更名为飞思卡尔）买回了10片MO
TO-freescale“56800芯片”，并雇佣民工将芯片表面的MOTO等字样用砂纸磨掉，随后加
上“汉芯”标识。

2月17日，记者就“是否有调查组南下”一事向上海交大校方及其微电子学院求证，回答
皆为“不知情”。

而据举报人称，“调查组成员由上海市政府统一安排，下榻上海衡山路的‘富豪环球东
亚’酒店”。2月16晚8时30分，记者来到“富豪环球东亚”酒店求证。

“确实有一批由上海市政府统一安排、从北京过来的专家。但如果不能告知他们的名字
，我们不能提供任何一个人的房间号与分机号码。”“富豪环球东亚”酒店的前台人员
说。

陈进的能量

“汉芯团队真正有技术的人大概不会超过5个。”举报人称，“与陈进相处几年，我不相
信陈进的技术能超越飞思卡尔的工程师。事实上，陈进在美国的求学方向为模拟电路测
试，从IC设计角度看，与DSP方向并不相同。”

上海交大内部网站上的陈进简历显示：陈进，美国德州大学奥斯汀分校计算机工程硕士
、博士。

2月16日晚，记者从美国“论文文库搜索”网站“UMI Proquest”找到了陈进的博士论文
。这篇标题为《模拟和混合电路的故障模型和测试技术》（Fault Modeling and Test
Techniques for Analog and Mixed-signal Circuits）的论文，由陈进1998年在美国德
州大学奥斯汀分校（The University of Texas at Austin）完成。

论文概要显示：“多媒体产业的飞速增长，同时促使了模拟和混合信号电路设计的革命
性进展。但是，模拟和混合信号电路设计受到了测试落后的严重挑战，目前的测试技术
不足以检查模拟电路中的随机缺陷。”就此，陈进在论文中设计了一些测试的算法和技
术。

“论文的方向与芯片设计没有直接关系，有一定间接关系。” 英特尔一位专业人员告诉
记者：“但这样的论文与芯片设计相比，如同螺丝对火箭，就像汽车设计与汽车安全测
试不同一样。”

截至发稿前，记者还未收到来自陈进导师——美国德州大学电子工程及计算机工程系教
授Jacob Abraham——的电子邮件回复。

那么，陈进是否是在其工作以后才真正进入DSP设计行业，并由此具备了相当的设计能力
？

根据上海交大内部网站的陈进简历：陈进曾先后在美国Motorola、Analog Device公司担
任高级主任工程师、芯片设计经理，从事高速无线通讯芯片和DSP核心电路开发，担任多
项重大SOC系统芯片的设计开发和项目负责人。

“因为‘汉芯’实验室在2001年3月成立，假设陈进在2000年回国，三年多时间，虽然应
该已掌握现成算法与技术，但也很难说经验丰富，尤其进入一个新领域。”上述DSP设计
的业内人士说，“设计一个DSP不容易，尤其有自主知识产权架构和高性能，需要很多的
积累。”

“我不清楚美国公司职务的中文翻译是否准确。”一位业内人士告诉记者，“而且，我
希望看到简历来源更公开的信息。”

“Jin Chen”何人

根据上海交通大学微电子学院网站的“‘汉芯’一号诞生记”记载：“汉芯一号”是通
过中芯国际走流片，通过威宇走封装。

而举报人1月25日晚向本报提供的第一份“证据”表明——陈进曾在2003年3月5日，以“
美国ENSOC公司负责汉芯Edsp21600（即‘汉芯一号’）样片的测试、封装及开发系统”
名义，向上海交通大学芯片与系统研究中心(上海交大微电子学院前身)出示35080美金的
到帐收据（Invoice）。

在这份收据单上，同时附有中英文的一份2002年11月5日签订的《美国ENSOC
Technologies公司——上海交通大学汉芯流片和检测合作协议》(以下简称《合作协议》
)复印件。

《合作协议》上，甲方“美国ENSOC Technologies公司”与乙方“上海交通大学芯片与
系统研究中心”的法定代表人签名分别为——ENSOC公司总裁“Robin C.P. Liu”和陈进
。

“这是一个‘皮包’公司，没有主业，美国ENSOC公司的注册人是‘Jin Chen’，他是陈
进2002年回美时专门自己注册的自己所有权的小公司。”举报人称：“实际上，陈进通
过威宇将通过中芯国际流片获得的‘大芯片’进行封装打上‘汉芯一号’的标识，而安
靠（AMKOR）则负责将陈进和民工打磨过的芯片加上汉芯标识，但陈进又以上述工程名义
向ENSOC公司汇款，以中饱私囊。”

根据举报人提供给记者的消息来源——专责契约、执照等注册的美国德克萨斯奥斯汀市T
ravis郡郡办事员网，显示ENSOC公司的注册人为“Jin Chen”，但截至发稿前，记者未
能打开其提供的网址。

举报人还称：“我已请美国朋友帮助从德州奥斯汀相关机构取得ENSOC的注册信息，对比
这份材料中陈进的英文签名与《合作协议》中“Robin Liu”的签名笔迹，可知“Robin
Liu的签名也是陈进签的”。

记者根据举报人提供的第一份“证据”看到，ENSOC公司的地址为“1819 Montana Sky
Drive Austin，TX，78727），即美国德克萨斯州奥斯汀市1819号。2月10日，记者从Goo
gle maps的卫星定位地图发现，“美国德克萨斯州奥斯汀市1819号”及其附近是一大片
的“私人住宅”。

随后，记者通过美国类似国内“114”的电话查询网“411.com”查询，发现其该地址的
电话号码为“(512)670-9×××”。

2月15日美国下午时间，记者多次与此号码联系，一直为“您好，我现在不能接听您的电
话，请留下您的名字和电话号码”的女声自动回复。

“如果这是一个正常的公司，上班时间应该有人接听电话。”一位业内人士向本报记者
质疑。

随后，记者通过公开的美国德克萨斯州奥斯汀市Travis郡房地产评估网显示，此私人住
宅信息的所有者为“Robin Liu”及其妻子“Hui-Yao Lin”。

美国时间2月15日晚上8时，记者再次拨通这个电话号码，接电话的是一个稚嫩的男声。
当记者问是否能与“Robin Liu”或“Hui-yao Lin”通话，男声回答：“我的爸爸妈妈
都不在家。”

“美国允许住址注册公司, 尤其是研究型的公司，只是一个壳子而已，因为具体的研究
行为可以在大学、研究所或国内进行。”2月11日凌晨1时，声明“其不了解也无意介入
此事，只是就ENSOC在美国注册一事提出分析”的美国旧金山国际律师事务所知识产权法
律师李兆阳在给记者的电子邮件中回复。

一位业内人士指出：“从ENSOC公司的负责项目看，应属生产型公司，需要一定规模的厂
房，至少有一间实验室。”但陈进手机始终处于无人接听状态。

随后，记者根据美国密西西比的杰克逊州立（Jackson）大学的网站获悉：Robin Liu为
台湾人；目前Robin Liu在Jackson大学担任助教；

“Robin Liu是台湾人。”举报人说，“而《合作协议》中称ENSOC公司为我国留学生在
美国创办的企业，显然是错误的。”

与此同时，记者在一个有关美国计算机领域著名学者Ed McCluskey教授的“学生谱”（T
ree of Ed McCluskey's students for the Computer History）获悉，Robin Liu与陈
进在美国德州大学奥斯汀分校读书时的博士导师都为美国德州大学电子工程及计算机工
程系教授Jacob Abraham；而陈进毕业于1998年，Robin Liu毕业于1999年；毕业后，他
们还曾一起在美国“Motorola”工作。